riesgo reputacional, para evitar que la situación derive en un fenómeno complejo y crítico. No hacerlo así, los efectos de una mal resuelta crisis reputacional son (Vizcaíno-González, 2010):

Pérdida de confianza y lealtad de los empleados.

Reducción de la satisfacción del consumidor.

Coste de capital más elevado.

Mayor volatilidad de los resultados de la empresa.

Mayor dificultad para hacer frente a la crisis.

Incapacidad de explotar las oportunidades de una buena gestión de los valores intangibles.

Es evidente que el impacto en la reputación de una crisis es a largo plazo, a nivel cuantitativo y a nivel cualitativo. Bonime-Blanc habla de tres posibles consecuencias de un riesgo reputacional cuyos efectos serán variables en función del nivel de preparación previa de la organización y de sus líderes:

‘Golpe mortal’, cuando las consecuencias de un riesgo mal gestionado son devastadoras para las personas, los produc-tos, los beneficios y/o el rendimiento. No existe recuperación posible. En estos casos encontramos Lehman Brothers o WordCom.

‘Golpe recuperable’, cuando es posible regenerarse además de recuperarse. En este tipo se encuentra Siemens que superó un caso de corrupción y es ejemplo en la implantación de un programa corporativo global anticorrupción.

‘Caso de mejora de la reputación’, cuando una situación sobrevenida deriva en una crisis de la que hay que salir de forma magistral, rápida, responsable y sistemática.

Administrar el riesgo reputacional no es lo mismo que trabajar la reputación. El riesgo requiere una planificación de la incertidumbre de forma exhaustiva, a largo plazo e integral. Bonime-Blanc (2017), plantea que estamos ante un riesgo es-tratégico clave que todos los consejos deberían supervisar, pero pocos lo hacen. De ahí surge gran parte de la desconexión con los públicos y los problemas vinculados cuando golpea una crisis a una organización.

El riesgo de reputación se define como un riesgo amplificador pues se une a otros riesgos, especialmente a los riesgos ambientales, sociales y de dirección, agregando nuevos problemas al existente. De forma que se une al otro riesgo, lo amplifica y lo acelera, sobre todo cuando la organización no está preparada, no maneja sus riesgos subyacentes y no está adaptada para lidiar con ellos cuando llega la inevitable crisis.

Sin ir más lejos, durante el confinamiento por Covid-19, la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2020) advirtió sobre una importante amenaza que acompaña a la pandemia: la infodemia o sobreabundancia de información, de rumores, bulos y datos falsos que propaga la desinformación entre la sociedad.

Contar con una buena comunicación no es suficiente, las empresas deben anticipar las demandas que se pueda suscitar en los reguladores, en los clientes, en los empleados y en la sociedad. Los flujos informativos son clave, pero el éxito de-penderá de la reflexión que cada organización sepa hacer de sí misma (PWC, 2017) y de tener un plan que implique a un equipo interdisciplinario y transversal a toda la organización (AON, 2019). La conducción del riesgo reputacional tendrá