hasta 2018, el Anuario de Estadísticas Culturales estima que estas instituciones recibieron “65,4 millones de visitantes a lo largo de 2018, cifra que supone un incremento del 9,2% respecto a 2016” (Ministerio de Cultura y Deporte, 2019: 37).

La investigación científica ha demostrado que en los últimos años el aumento del número de visitas a las instituciones culturales y, específicamente a los museos, se deriva en gran medida de las motivaciones de los visitantes (Hood, 1983; Falk, 2012; Menor, 2019) y de sus características psicosociales: “sus valores, actitudes, percepciones, intereses y satisfac-ciones” (Parguiña, 2015: 18). Así, un estudio de la Subdirección General de Museos Estatales sobre el perfil del visitante reconoce que:

el ideario colectivo sobre los museos, lo que opina el público potencial sobre ellos, cómo los ven, cómo o con quién planean la visita o qué esperan obtener de la misma es una información muy valiosa que permite variar la comunicación y orientarla a ese público potencial que no asiste a los museos porque tiene una serie de ideas que impiden esta decisión (Subdirección General de Museos Estatales, 2012: 7).

Con este fin, desde los departamentos y áreas destinadas a la gestión de la comunicación institucional se realizan accio-nes para alcanzar y mantener relaciones estables con los públicos (Van Riel, 2005; Gürel & Kavak, 2010; Viñarás, 2011; Oksuz & Gorpe, 2019; Salmon, Poorisat & Kim, 2019), entendidos como “personas u organizaciones que tienen interés e influencia en la capacidad del museo para lograr sus objetivos” (Legget, 2009: 214). Al mismo tiempo, “en este proceso co-municativo, la institución transmite –simbólica y conductualmente– aquellos valores y rasgos que le caracterizan, y que forman la imagen, a través de las percepciones y experiencias, en la mente de cada persona y grupo” (Viñarás, Cabezuelo y Herranz, 2011: 565).

Numerosos autores destacan la importancia del carácter estratégico de la gestión de la comunicación, tanto a nivel inter-no como externo, ya que permite, a partir de la información obtenida en diagnósticos previos, proyectar posibles escena-rios, plantear objetivos, ejes de actuación y herramientas de soporte que de manera coordinada y planificada contribuyan a alcanzar las metas propuestas por las organizaciones (Villafañe, 1999; Xifra, 2005; Timoteo, 2013; Argenti, 2014; Puertas, Cadme y Alvarez, 2015; Madroñero y Capriotti, 2018).

Esta planificación estratégica adquiere especial relevancia en el escenario actual de constantes transformaciones tecno-lógicas, que están redefiniendo ya no sólo la manera de establecer relaciones con los públicos, sino el propio rol de las instituciones en la sociedad. Y es que el desarrollo de herramientas digitales ha puesto en cuestión el modelo clásico de emisiones privilegiadas y recepciones pasivas, dotando a la ciudadanía de un sistema de comunicación bidireccional, que la convierte en parte activa de los procesos de intercambio de mensajes (Almansa y Castillo, 2014; Van Ruler, 2015; Gershon, 2016). Para Quintana, Sosa y Castillo (2018: 253):

La visión conversacional o más bien dialógica de las relaciones públicas 2.0 requiere que las organizaciones se involucren en las conversaciones de forma activa y participativa a base de contenido tanto propio como aportado por sus fans o seguidores/as. Esto significa que las organizaciones se ven necesitadas de involucrarse en las conversaciones a tiempo real con un gran abanico de públicos, generando un diálogo que implica la escucha activa de las opiniones de sus públicos.

En el caso concreto de los museos, el uso del espacio digital y de sus respectivas herramientas de comunicación ha con-llevado a superar las funciones social y culturalmente establecidas para este tipo de organizaciones –adquisición, con-